课程背景

在互联网时代，管理理论是否过时了呢？当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。毫无疑问，管理正处于“变局”之中，但未来管理该何去何从，似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，自由转型，早一天奔赴未来。

而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。

在我内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

本课程要感谢在国内、国际的管理大师们，从1911年泰勒提出《科学管理原理》开始，到法约尔《工业管理与一般管理》、福列特《福列特理论》、韦伯《社会组织与经纪组织理论》、巴纳德《组织与管理》、梅奥《工业问题的社会问题》、菲德勒《让工作适合管理者》、赫茨伯格《再论如何激励员工》、马斯洛《人类激励理论》、德鲁克《管理的实践》、史蒂芬·柯维《高效能企业的七个习惯》、奥托《U型理论》、堀之内克彦《10人以下小团队管理手册》任正非《华为的冬天》、杰克·韦尔奇《韦尔奇自传》、库泽斯波斯纳《领导力》、乔布斯《乔布斯传》、菲尔奈特《鞋狗》、张瑞敏《人单合一》、刘永好《希望集团30年》、陈春花《管理的常识》等等等等，太多的经典，我们今天所遇到的问题，这些前辈早都在书里给了解答，为什么我们却没发现呢？因为中国改革开放之后的发展是飞速的，急求“利润”的时候没人会想到管理，而“利润”难求的时候，我们便开始寻求突破。是他们的书籍和独特鲜明并且经久不衰的观点，让我有了一个系统的认知，也有了这门课程！今天，我们站在改革开放40年的路口，回望过去，我们总结了经典，但我希望，我们还能一起创造未来！

课程内容

根据中层管理者的发展方向和胜任素质的要求，制定以下内容：

课程特色

n 权威：结合国内外先进管理理念，多家EMBA共同打造

n 成熟：具有100 多年历史的世界经典管理课程体系

n 全面：囊括了中层管理者核心的知识和技能

n 系统：培训、辅导和课后跟踪落地并重，实现知行合一

n 实用：大量经典企业真实管理案例研讨、方法工具，课后能落地

2、强调课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为生产力

3、项目实效=【课中培训】+【课后辅导】+【落地转化】+【考核跟踪】

采用边授课边实践，采用案例复盘+九伴7步共创®工作坊将管理理论下沉管理实践，打通企业从“战略”到“执行”的最后一堵墙！

企业的管理的需求

1、工业时代管理需求

n 计划总是赶不上变化

n 各级难以协同、共生

n 被迫执行而非主动迎战

n 力度左右不当不得平衡

n 2、互联网时代管理需求

n 辅导员工会做事

n 激励员工做好事

n 制定标准做成事

n 衡量结果复盘事

课程收益

1. 了解管理的本质

2. 掌握新时代下管理的原理

3. 掌握管理教练的核心技能

4. 明确管理者角色的概念

5. 认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色

6. 认识每种管理角色在管理中的重要性

7. 提高管理者自我监控能力

8. 消除管理者角色认知的误区

9. 掌握人员激发技能—沟通

10. 掌握管理沟通技能-倾听

11. 掌握管理沟通技能-正向反馈

12. 掌握管理沟通技能-负向反馈

13. 掌握管理沟通技能-关键对话

14. 掌握事件控制技能—情景分析

15. 掌握事件控制技能—原因分析

16. 掌握事件控制技能—决策制定

17. 掌握事件控制技能—计划分析

18. 掌握目标制定的流程

19. 掌握目标制定的原则

20. 掌握目标制定的公式

21. 掌握目标执行的流程

22. 掌握目标执行方案选择的方法

23. 掌握计划管理的流程

24. 掌握计划管理的原则

25. 掌握人员激发技能—辅导

26. 掌握人员激发技能—激励

27. 掌握人员激发技能—授权

28. 了解企业创新的窘境

29. 了解企业创新的误区

30. 掌握建设创新型组织的TBSU模型

31. 学习直线创新和交叉创新的理念和方法

32. 掌握蓝海战略的三个层次

33. 掌握平台战略的核心要素

34. 训练管理者独立思考能力

35. 训练管理者批判思考能力

36. 训练管理者全局思考能力

37. 训练管理者深度思考能力

38. 训练管理者动态思考能力

39. 训练管理者人性思考能力

40. 掌握“系统思考”的核心理念、流程、方法和工具

41. 掌握不同层级领导力的核心能力

42. 重新审视自己的领导力，找到领导行为中存在的优缺点

43. 使你的行动与理念保持一致，为他人树立可信赖的榜样

44. 持续实践领导力五项原则，促进组织发展

课程大纲：自我管理

第一单元：管理的本质

1、 管理的基本含义；

(1) 人

(2) 事

(3) 目标

研讨案例：学无所用

2、 管理只对绩效负责；

研讨案例：自认有功

3、 管理是一种分配；

(1) 责任管理

(2) 权利管理

研讨案例：责任能否传递

4、 管理要为经营服务；

(1) 经营是选择做正确的事

5、 管理的目的

研讨案例：开会表决

6、管理的内涵；

7、企业管理的6大内容；

8、管理的两个维度；

9、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。

第二单元：管理走进新时代

1、从工业时代管理到互联网时代管理；

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战；

3、管理逻辑：法在前，情在后；

研讨案例：该不该罚

4、员工工作准备度；

(1) 意愿准备度

(2) 能力准备度

研讨案例：自愿与不自愿

5、情境管理的干预方式；

(1) 推销

(2) 授权

(3) 告知

(4) 参与

研讨案例：如何管理孙悟空

6、新时代管理者角色认知误区；

(1) 民意代表

(2) 借位管理

(3) 错位管理

7、新时代管理者角色定位；

(1) 指南针

(2) 镜子

(3) 引导者

(4) 催化剂

研讨案例：是否重新评审

8、新时代管理者在企业中的责任；

(1) 对上级

(2) 对下级

(3) 对平级

研讨案例：不涨工资就走人

9、控制只能让员工及格，激励才可以接近满分

第三单元：管理者责任

1、 三脑原理对管理的启发；

(1) 安全脑

(2) 情绪脑

(3) 视觉脑

讲授案例：领导训话的表现

2、人的四种思考方式，人都有选择的权利；

3、伤害你的不是事件，而是对事件的解释；

4、管理者责任的两大障碍；

5、管理者责任的关注圈和影响圈；

思考：你的影响圈和关注圈的事情都是什么？

6、 管理者责任的思维转换；

练习：十字箴言转换思维

7、 管理者责任背后的问题；

(1) 观念

(2) 行为

(3) 结果

研讨案例：新实习生失误的处罚

8、管理者责任的转换工具；

9、管理者责任的五项修炼。

第四单元：管理者沟通管理

1、 管理沟通的内涵；

视频案例：多看自己得到而非失去

2、管理沟通三要素；

3、倾听的层次：

(1) 下载

(2) 事实

(3) 同理

(4) 生成

研讨案例：固执己见的老赵

4、管理者倾听的两大工具；

研讨案例：下属谈单归来、下属谈单失败

5、管理者沟通的正向反馈；

(1) 正向反馈原则

6、管理者沟通的负向反馈；

(1) 正向反馈原则

研讨案例：易贴难撕的标签

7、理性思考+感性表达；

8、管理沟通的十二字箴言；

(1) 想什么

(2) 要什么

(3) 给什么

(4) 做什么

9、DISC12种组合性格的沟通方式

视频案例：DISC的四种沟通表现

A、如何与不同性格类型的上司有效沟通

情境训练：如何向上申请资源？

如何做好工作汇报？

(1) 与D型上司的沟通方式

(2) 与I型上司的沟通方式

(3) 与S型上司的沟通方式

(4) 与C型上司的沟通方式

B、如何与不同性格类型的同事和谐相处

情境训练：如何做好工作中的协调与衔接？

(1) 与D型同事的相处方式

(2) 与I型同事的相处方式

(3) 与S型同事的相处方式

(4) 与C型同事的相处方式

C、如何与不同性格类型的下属有效沟通

情境训练：如何向下布置工作？

如何做好过程管控？

(1) 与D型下属的沟通技巧

(2) 与I型下属的沟通技巧

(3) 与S型下属的沟通技巧

(4) 与C型下属的沟通技巧

【二】：绩效达成

第一单元：目标管理

1、何为目标管理

(1) 科学

(2) 目标

(3) 人本

(4) 问题

2、目标管理的作用；

视频案例：有了目标就有了一切

2、 目标管理的过程；

研讨案例：团队目标设定步骤

3、 目标管理的类型；

(1) 战略目标

(2) 绩效目标

(3) 执行目标

4、 目标管理的五要素；

5、 目标管理的SMART原则；

(1) 明确具体

(2) 可以衡量

(3) 可以实现

(4) 相关联的

(5) 时间限制

练习：设定你的SMART原则的目标

6、 目标管理的五步流程；

7、 目标分解的原则及形式；

(1) 管理层级纵向分解

(2) 职能部门横向分解

练习：目标分解

8、目标管理四个工具。

第二单元：计划管理

1、何为计划管理

2、计划管理的作用；

3、计划管理的过程；

4、计划管理的类型；

5、计划管理的六要素；

6、计划管理的PDCA原则；

(1) 计划

(2) 执行

(3) 检查

(4) 行动

8、 计划管理的流程；

(1) 找策略的差距

(2) 风险应对策略

(3) 做出行动选择

8、目标分解与计划管理的对应；

9、计划管理三个工具。

(1) 甘特图

(2) 任务书

(3) 进度书

练习：计划制定表格练习

第三单元：问题分析—弄清事实

1、情景分析的作用；

2、情景分析的应用条件；

3、情景分析的核心工具：牛眼法；

4、您关注的关键问题是什么？

5、关注焦点可以区分、细化吗？

6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？

7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；

研讨案例：马克的烦恼

8、情景分析运用的步骤

(1) 遇到的笼统问题—问题的定义

(2) 逐件剥离并单一化

(3) 单一问题具体化—WNYW

(4) 事件的重要性排序-管理者与下属矛盾产生根源

(5) 事件排序—事件分类三圈、事件管理四象限

(6) 事件分析起点

9、 可视化工作表

(1) 情景分析还原表

第四单元：问题分析—寻找根因

1、原因分析的作用；

2、原因分析的应用条件；

3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景

(1) 比较法

(2) 专家法

(3) 试错法

4、管理工作中“四类偏差”

(1) 正向偏差

(2) 反向偏差

(3) 持续改进偏差

(4) 起始偏差

5、您所关注的问题与观察到的事实是什么？

6、比较的事实是什么？

1) 正常的

2) 相似的

3) 由内到外

7、如何辨别独特的差异与变化？

8、如何辨识及检测可能的原因？

研讨案例：销量下降、商标脱落

9、原因分析工作表

第五单元：问题解决—决策制定

1、决策制定的作用；

2、决策制定的应用条件；

3、决策制定的核心工具

(1) 定标准

4、您想决定什么？您的决策标准是什么？

5、确定决策流程

(1) 目的

(2) 标准

(3) 方案

(4) 风险

6、预先审视潜在的问题并予以处理；

研讨案例：项目负责人候选人、办公室选址

7、决策制定工作表

第六单元：问题解决—计划分析

1、计划的作用；

2、计划分析的应用条件；

3、计划的核心工具

(1) 问题/机会

(2) 预防/应急

(3) 促进/利用

4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？

5、辨别可能出现的潜在问题与机会；

(1) 专家法

(2) 鱼骨图

(3) 头脑风暴

6、发生问题的原因是什么？

7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素；

研讨案例：洛德酒厂

8、计划分析工作表。

【三】：建立关系

第一单元：高效授权

1、什么是授权；

研讨案例：升职后，我终于累倒了

2、为什么应该授权；

(1) 聚焦重点

(2) 员工参与

(3) 决策质量

(4) 培养员工

3、管理者不愿意授权的原因；

(1) 能力

(2) 责任

研讨案例：一个烟灰缸惹的祸

4、分工与授权的区别；

研讨案例：没说清楚还是没听明白

5、授权中存在的问题；

6、授权的原则与核心；

7、授权的层次与避免反授权；

8、授权公布的技巧；

9、授权公布的流程。

(1) 决定授权的项目

(2) 列出计划

(3) 讨论监控方法

(4) 授权监控

研讨案例：进退两难

第二单元：有效辅导

1、辅导的GOWR模型；

G确定绩效目标

(1) 你想要达到什么样的结果

(2) 你想要做的事情会给你带来什么

(3) 你需要我支持你的是什么

(4) 你想实现的目标是什么

R评价实际表现

(1) 现在的情况怎么样

(2) 是什么让你没有实现这个目标

(3) 对于这个目标，现在最大的障碍是什么

(4) 你都采取了哪些措施

O探讨方案

(1) 接下来你会怎样去做呢

(2) 你愿意采取什么样的行动呢

(3) 除了这些方法之外，还有什么方法会对你有帮助呢

(4) 你想怎样具体去实施呢

W确定下一步行动方案

(1) 如果现在开始，你最想先做哪件事情？

(2) 你打算何时开始，何时结束？

2、辅导的逻辑层次；

3、SEE—DO—GET法则；

4、辅导控制的两个极端

研讨案例：错领错发

5、辅导控制的原则；

研讨案例：新人该给谁管

6、确定绩效目标；

7、评价实际表现；

8、探讨方案；

9、确定下一步行动方案。

研讨案例：车间更换椅子

第三单元：有效激励

1、员工的动机与激励原理；

视频案例：对绩差者的谈话

2、掌握员工需求；

3、管理人员对激励的认知测试；

4、现代激励的五个重要理论；

5、马斯洛需求论在管理中的具体运用；

1) 安全需要

2) 尊重的需要

3) 自我实现的需要

6、探寻员工需求，实施有效激励

7、物质激励

8、非物质激励

(1) 成就激励

(2) 参与激励

(3) 人性激励

(4) 竞争激励

(5) 目标激励

(6) 榜样激励

(7) 荣誉激励

视频案例：经理人的一分钟激励技巧；

9、激励的四大（领导、制度、文化、员工）系统；

案例分析：如何激励刘强完成任务；

10、负激励对部属的利弊；

11、DISC不同员工的激励措施

(1) D型员工的激励方法

(2) I型员工的激励方法

(3) S型员工的激励方法

(4) C型员工的激励方法

组织创新

第一单元：为什么要创新？

1、商业问题的演化；

2、商业问题的种类；

n 简单的商业问题

n 复杂的商业问题

n 错综复杂的商业问题

3、商业问题不同时代的应对方法；

n 还原论和系统论对商业问题的影响

4、商业竞争主流的发展；

n 模式三国杀：京东、苏宁、国美

n 同质三国杀：京东、淘宝、拼多多

n 传统三国杀：移动、联通、电信

5、不创新，必死无疑；创新，定有方向！

第二单元：为什么创新总是失败？

1、产业链掣肘；

n 到底是满足客户还是引导客户？

n 到底是改变供应商还是重新寻找供应商？

n 案例：IBM所培养的两大巨头

2、大企业只注重增长忽略增长点；

n 增长的背后可能是极限

n 增长点的背后可能是突破

n 案例：小钢厂蛇吞象

3、企业的优点有可能就是创新的障碍；

n PDCA的闭环带来改善

n MPV的开放带来可能性

n 案例：日本所失去的20年

4、技术供给并不等于客户需求；

n 高科技一定会有人买单？

n 高科技就等于客户需求？

n 案例：诺基亚的兴败始末

5、与成熟产品在主流市场“亮剑“

n 蓝海和红海的对比

n 案例：ARM与因特尔的20年游击战

6、无法对并不存在的市场进行分析；

案例：星巴克、上岛、瑞幸的不同结局

第三单元：构建创新型组织的误区

1、压力可以激发员工创造力；

2、激励可以激发员工创造力

3、员工创造力很难后天培养；

4、员工创造力来自于想法质量；

5、更多的资源更能影响员工创造力；

6、员工的创造力来自于个性化；

7、员工的创造力来自于重要目标导向；

8、员工的创造力要基于安全；

第四单元：创新型组织的构建路径

1、创新型组织的支柱一：文化

创新型组织的文化要求

2、创新型组织的支柱二：愿景

创新型组织的愿景驱动

3、创新型组织的支柱三：使命

创新型组织的使命认定

4、创新型组织的支柱四：价值观

创新型组织的价值观宣扬

第五单元：创新项目的落地系统

1、系统一：定战略

2、创新战略的内涵

n 战：做什么

n 略：不做什么

3、战略规划工具之战略五察

n 趋势

n 客户

n 竞品

n 机会

n 自身

4、战略选择工具之同步化

n 差异化

n 聚焦化

n 低成本

5、系统二：提能力

n 提升员工思维能力

n 提升员工治理能力

n 提升员工执行能力

6、系统三：抓落实

n 聚焦最重要目标

n 关注引领性指标

n 坚持规律性问责

n 采取激励性积分